Claves del éxito de la Externalización de Operaciones Financieras

La externalización de los Procesos Financieros para grandes compañías ha sufrido una serie de cambios muy significativos en los últimos 15 años que merecen cierta consideración antes de adentrarnos más en las claves del éxito o fracaso de este modelo de negocio.

¿Qué cambios ha sufrido la externalización ( Outsourcing )?

Lo que inicialmente era entendido como el traslado de las actividades que no formaban parte de la actividad principal de la organización, consideradas como repetitivas o de bajo valor añadido a un "proveedor" (y recalco, "proveedor") con mayor o menor experiencia en el sector, pero con la capacidad de realizar las mismas actividades a un precio más reducido, ha ido cambiando hacia un modelo muy diferente. 

A las actividades transaccionales realizadas por agentes con poca experiencia pero alta capacitación, de forma totalmente manual, se fueron incorporando ingredientes como un cierto grado (aunque mínimo) de automatización. En su día se consideró algo novedoso que además permitió extender los brazos de estos proveedores de servicios a centros con costes incluso más reducidos en APAC (India y Filipinas, principalmente) o SAM, pero realmente se limitaba a introducir tecnología de workflows, escaneo de documentos, e-mailing automático, y similares. En su día, y de esto hace ya más de 15 años, ejerció un efecto palanca que ha permitido llevar este modelo hacia lo que hoy en día conocemos como "Business Process Services". BPS entendido en un nivel X.0 superior, incorporando grandes dosis de Talento, Innovación y alto Valor Añadido. Estamos hablando de BPS como generador de Excelencia y Transformación, elevando la relación de proveedor al nivel de "socio" que llevará a su Cliente al nivel de Excelencia deseado.

Ahora bien, ni todos los proveedores / partners de BPS han pasado por este camino de transformación, ni todos han llegado al nivel X.0, ni todos han tenido la visión global que incluye el Talento y la Transformación como un diferenciador clave en el éxito propio y de sus Clientes.

Y es que muchas veces se ha priorizado la reducción de costes y supervivencia a corto plazo frente a una visión de crecimiento y supervivencia a largo plazo, eliminando los principales diferenciadores (y hablo, claro está, de Excelencia, Talento e Innovación).

Claves del Fracaso

Nos hemos ido unos años atrás, pero esto nos va a permitir identificar algunos de los muchos aspectos que han sido clave para el éxito o el fracaso de este modelo.

PERSONAS Y GESTIÓN DEL CAMBIO

En primer lugar debemos tener en cuenta que los procesos, las actividades, la gestión de esos procesos, los han venido realizando PERSONAS.

Y cuando una gran multinacional toma la decisión de externalizar parte de sus actividades, generalmente lo hace pensando en una estrategia de reducción de costes, o de enfoque en sus actividades de valor, y aunque pueda tener una política de recursos humanos muy respetuosa con sus empleados ( medidas de recolocación frente a la externalización, etc. ) muy pocas veces piensa en la gestión del cambio. Y precisamente este es uno de los factores más importantes que determinará en gran medida el éxito o fracaso de esta estrategia de externalización.

Muchas veces, las organizaciones (Clientes) no informan a sus empleados clave del alcance de la estrategia de externalización, las causas, los acuerdos, los por qués, el objetivo, y cómo esta estrategia impactará en la supervivencia de la organización a largo plazo. En definitiva, cómo el proveedor / socio BPS va a ayudar a su empresa, y a qué precio.

Y en este caso, estoy poniendo el peso (no la culpa) en el propio Cliente que decide externalizar. La razón es que la gestión del cambio siempre será más fácil desde dentro de la organización. Pero el proveedor BPS debería ser capaz de influenciar en este sentido ayudando en la estrategia de gestión del cambio. Y es que cuando se comprende la situación, la decisión y el objetivo será más fácil contar con empleados comprometidos con la estrategia.

Así que, uno de los puntos fundamentales desde mi punto de vista es la definición e implementación (junto con el socio BPS) de una estrategia efectiva de Gestión del Cambio acorde a las características de la Compañía.

ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES EFECTIVAS

En Clientes de gran envergadura, con operaciones en las diferentes regiones, inicialmente con un bajo grado de estandarización, un alto grado de excepcionalidad y limitada optimización y automatización es crucial definir las estructuras organizacionales más adecuadas que integren al proveedor / socio BPS.

Y en sentido contrario, el proveedor / socio BPS debe contar con una infraestructura que replique en gran medida la de su Cliente.

Esto es especialmente relevante en los casos en los que las actividades se han trasladado no sólo a un Centro de Servicios BPS (Nearshoring), sino que además, se han incorporado otros Centros de Servicios en diversas localizaciones globales (Offshoring) para realizar actividades transaccionales sin requerimientos legales, idiomáticos, etc.

En estos casos, la estructura organizacional en el Proveedor de Servicios se complica, y a la figura de Service Delivery Lead (SDL), con una estructura de Managers, Supervisores y Team Leaders que le reporta directamente, se añaden SBU Managers (para cada Centro adicional) con su estructura paralela en otro/s lugar/es del mundo.

Si muchas veces esta estructura es complicada de gestionar para el propio socio BPS, el Cliente tendrá una dificultad añadida, perdiendo muchas veces el control y el conocimiento sobre qué se está haciendo, dónde y por quién.

Por esto, debemos siempre contar con una figura que ejerza un rol relacional con el Cliente a diferentes niveles que permita en todo caso una comunicación y entendimiento más que fluido, alineándose al 100% con el Cliente.

Muchos de los Clientes ya han incorporado en sus organizaciones roles transformacionales y estratégicos con claro enfoque hacia la Excelencia (Global Process Owners, Innovation Officers, etc.).

Si el Proveedor BPS no es capaz de atraer y mantener este tipo de roles en su propia organización que ejerzan un papel no sólo relacional sino de gestión de la Transformación, actuando como Partners de la estrategia de innovación y Cambio en los Clientes, se generará un vacío que situará al Proveedor BPS a años luz de la estrategia de nuestro Cliente. Y no ser capaces de cubrir este Gap es uno de los factores que impulsarán al Cliente a buscar otro socio que esté "a la altura" de sus requerimientos.

Esto es especialmente crítico si consideramos el entorno en constante cambio y evolución hacia modelos innovadores que incorporan un altísimo grado de automatización y transformación.

Podemos hablar de muchas otras claves de éxito, pero todas, absolutamente todas están enfocadas a la visión estratégica a largo plazo, el éxito de nuestro Cliente y la Excelencia.