A continuación mostraré una serie de cualidades y comportamientos positivos y negativos que he ido descubriendo en muchas posiciones de liderazgo. (Sólo algunos) ejemplos claros sobre qué lleva a un líder al éxito o al fracaso.

Micro-Managers

Entendido como...directivos con control excesivo sobre sus empleados, con una necesidad constante de conocer el más mínimo detalle de la actividad que se está realizando dejando poco margen de decisión incluso en detalles insignificantes.

Muestran poca confianza en sus equipos y generan desmotivación al no facilitar una cultura de desarrollo y mejora continua.

Normalmente este tipo de jefes suele tener una altísima intolerancia con el error, incrementándose de esta manera la falta de autonomía del equipo, que se limitará a seguir las instrucciones al pie de la letra para no incurrir en potenciales errores.

No se potenciará el desarrollo del talento, los equipos realizarán las tareas de forma mecánica, sin motivación ante nuevos retos y en ningún caso se facilitará la excelencia. Más bien al contrario, el excesivo control terminará paralizando al equipo, no se generarán iniciativas ni propuestas de valor. Normalmente este tipo de jefes no sabe guiar a los empleados ni influenciar, por lo que su modelo se basa en generar instrucciones.

Suelen tener poca experiencia en la gestión y creen que su labor fundamental consiste en controlar. Error.

[Y que nadie confunda micro-management con micro-guía, entendida como la guía o atención individualizada que algunos miembros del equipo pueden requerir. Pero este punto entra en otra categoría]

¿Conocemos el talento visible (y oculto) de todos los empleados?

Cualquier líder debe conocer el talento y las necesidades del equipo. Y me refiero a cada uno de los miembros del equipo.

Cuántas veces se han dejado ir grandes talentos por puro desconocimiento, por falta de atención a las personas y sus necesidades. Y muchas veces por no conocer el alcance y valor que los propios empleados aportan. Y más veces aún porque el líder no ha sabido dar visibilidad a este valor.

Cuántas veces se puede mejorar la vida y el ambiente de trabajo de los equipos que tenemos a nuestro cargo con gestos que no sólo no impactan negativamente en los resultados y la productividad, sino que la mejoran considerablemente e incrementan el compromiso del equipo.

Y cuántas iniciativas de este tipo que sólo por miedo al cambio del mal-llamado líder no se ponen en marcha, llevando al equipo a niveles de insatisfacción, absentismo y rotación inmanejables.

¿Y el desarrollo profesional del equipo?

Al mismo tiempo ha de saber desarrollar el talento de su equipo, facilitando las herramientas y gestiones necesarias que a veces pasarán por promocionar, gestionar movilidad interna, dejando marchar grandes talentos a otros equipos pero manteniéndolos dentro de la organización, en posiciones de un mayor valor añadido. A veces no será fácil, y se requerirá de un esfuerzo extra por parte del equipo que también habrá que saber gestionar.

Pero en ningún caso se pueden limitar las oportunidades de desarrollo del equipo por las dificultades que este cambio pueda suponer.

¿Visión global, estratégica o atención al detalle?

Pues está muy bien que un líder tenga capacidad analítica, siempre y cuando no lleve a un exceso. Muchas veces la excesiva atención al detalle  lleva a poner el foco en el error de los miembros del equipo, haciendo que la idea que hay detrás se pierda. De este modo, la falta de visión global hará que grandes ideas fracasen o no sean ni siquiera consideradas.

¿Se está compartiendo la estrategia debidamente?

La visión global además ha de ser debidamente compartida, comunicada y materializada. Es decir, el líder ha de saber comunicar los objetivos a largo plazo, hacer ver cómo esos objetivos se van a materializar a través de objetivos y acciones más a corto plazo, hacer partícipes de estos objetivos a todos los miembros del equipo, y mostrar la evolución, motivando y felicitando cuando se cumplen y motivando igualmente cuando no se cumplen, facilitando herramientas para que se consigan en todos los casos. Es decir, el líder ha de actuar como facilitador y guía. Parece obvio, pero no siempre los directivos saben cómo articular las estrategias y trasladarlas al equipo en forma de acciones concretas. 

En este tipo de dinámica, es fundamental la humildad y al mismo tiempo el empoderamiento del jefe y todos los miembros del equipo.

¿Y en situaciones complejas de incertidumbre?. ¿Cómo actuará un líder?

No sólo se ha de saber guiar cuando tenemos claros los objetivos. En situaciones de incertidumbre es aún más importante. Es crucial saber comunicar la situación con altas dosis de realismo pero también optimismo. Y es importante que en entornos muy dinámicos, situaciones de reorganización, en los que las estrategias no están claras, o se están definiendo tengamos siempre una dirección clara para nuestro equipo, lo más alineada posible con la dirección que la organización esté tomando. Pero bajo ningún concepto un líder dejará al equipo sin rumbo en situaciones de incertidumbre. Puede que el plan de acción sea el más acertado o puede que no. Pero debe saber trasladar su propia visión y estrategia y hacer que el equipo actúe en consecuencia. Y también habrá de ser capaz de "defender" su estrategia en este entorno cambiante.

Siempre hay que tener como base la consigna de que un líder ha de actuar inspirando al equipo, como mentor,  guía y facilitador, con respeto y empatía. Ha de saber encontrar lo mejor en su gente, dando siempre feedback constructivo (incluso ante el error) y orientado a la acción.

Desde luego, requiere ciertas características innatas y un largo camino de aprendizaje con aciertos y errores, pero la gestión de equipos es una de las áreas que mayores satisfacciones aporta, y va más allá de la consecución de resultados y objetivos cumplidos.